Kostenmodellen

Laatst bijgewerkt op 1033 dagen geleden door Marcel Ziemerink

Wat kost een klantcontact? Welk kanaal is het goedkoopst gegeven het gewenste dienstenniveau? Is een digitaal kanaal altijd goedkoper dan de balie? De praktijk laat zien dat het antwoord op deze vragen niet eenduidig is. Het goede antwoord is namelijk: het hangt er van af!

Met een kostenmodel wordt de kostenstructuur van een product, kanaal of een klantcontact in kaart gebracht. Door de stappen in het achterliggende proces te analyseren en daarvan de kosten te achterhalen wordt inzicht verkregen in de totale kosten van dienstverlening. In het kader van deze wiki is het natuurlijk vooral interessant te kijken naar de kosten van dienstverlening via verschillende kanalen. Bijvoorbeeld de kosten per klantcontact per kanaal of de kosten per product per kanaal. Die kosten zijn sterk afhankelijk van het soort product of klantcontact. Het hangt er dus inderdaad van af. Met een kostenmodel ontstaat inzicht in en daarmee grip op de kosten en daarmee kunnen onderbouwde keuzes worden gemaakt. Natuurlijk moeten in de besluitvorming ook de baten betrokken worden.

 
Kanalen en kosten

Een overheersende gedachte is dat klantcontacten via digitale kanalen als het internet goedkoper zijn dan traditionele kanalen als balie, post en telefoon. Onderstaande figuur toont de kosten van een klantcontact per kanaal volgens twee gemeentelijke berekeningen.

Gemeentelijke_kosten_plaatjes.jpg

Dit laat een totaal verschillend beeld zien. Niet alleen in de hoogte van de kosten maar ook in de onderlinge verhoudingen. Waar in de ene berekening de balie het duurst is geldt dat in de andere berekening voor e-mail. In beide gevallen blijkt dat e-mail beduidend duurder is dan telefoon. Afhandeling van vragen of verzoeken via e-mail kost relatief veel tijd en blijkt tot nawerk te leiden als gevolg van onvolledige of onduidelijke informatie. Algemene uitspraken over ‘kosten van een klantcontact’ hebben dus zeer beperkte waarde. De tijd die het kost om een klant te helpen hangt namelijk sterk af van de vraag en de behoefte van de klant. Een eenvoudige algemene informatievraag is makkelijker af te handelen dan een persoonlijke vraag waarvoor maatwerk nodig is. De beantwoording van algemene vragen of afhandeling van enkelvoudige producten kan prima via het internetkanaal. En dat is dan inderdaad veel goedkoper dan afhandeling via ieder ander kanaal omdat er geen medewerkers aan te pas komen. Schattingen laten zien dat een dergelijk klantcontact via internet minder dan een €1 kost, terwijl dit via de balie €10 of meer kan zijn. Het automatiseren van dergelijke dienstverlening is dan een tweesnijdend mes. Immers burgers ervaren kwaliteit in de vorm van toegenomen gemak en toegankelijkheid van de dienstverlening en aanbieders hebben een efficiency voordeel. Voor complexere en veelal persoonlijke dienstverlening is het niet zo eenvoudig. Geautomatiseerde afhandeling is dan niet of beperkt mogelijk. De kosten van een product of dienstverleningsproces hangen dan niet alleen af van het directe klantcontact in een ‘front-office’ maar ook van eventuele doorverwijzing, en van menselijke verwerking in een ‘back-office’. De kosten hangen ook af van kanaaloverstijgende effecten zoals (duur) herhalingsverkeer dat in andere kanalen ontstaat door onvolledige of foutieve afhandeling in het eerst gekozen kanaal. Goedkoop kan zo uiteindelijk duurkoop worden.

Natuurlijk is kostenefficiëntie in de configuratie van kanalen niet het enige criterium. Minstens zo belangrijk zijn de baten en lasten voor burgers en bedrijven. Zie het overzicht van harde en zachte baten die de invoering van e-overheid volgens het NUP gaat brengen. Soms zullen kostenefficiëntie en kwaliteit elkaar bijten bijvoorbeeld als dienstverlening aan bepaalde groepen burgers vereist dat een relatief duur kanaal als balie voor hen gehandhaafd blijft. Maar in andere gevallen kan door slim kanaalgebruik en eventuele herinrichting van processen zowel de kwaliteit als de efficiëntie omhoog. Belangrijk hierbij is dat klantcontacten die in één keer tot het juiste resultaat leiden voor zowel burgers als overheid veruit het voordeligst zijn. Burgers ervaren direct resultaat met minimale inspanning en kosten van extra klantcontacten door herhaald bellen of vervolgbezoeken aan de balie worden voorkomen. De casus Direct resultaat bij de belastingtelefoon is een mooi voorbeeld van dit principe.

Concluderend is het dus beter om te spreken over ‘de kosten per product per kanaal’ of ‘de kosten per soort klantcontact per kanaal’ waarbij ‘soort klantcontact’ refereert aan een specifieke klantvraag of behoefte. Maar welke kostenmodellen zijn er en hoe worden ze in de praktijk toegepast? Dat is het onderwerp van de volgende sectie.

Kosten- en batenmodellen in de praktijk

Doelen

In de praktijk worden kostenmodellen voor verschillende doeleinden ingezet. Onderstaand noemen we enkele typische doelen en toepassingen.

Opstellen business case

Een kosten- en batenmodel is vaak een onderdeel van een business case voor nieuwe dienstverlening of processen. De verwachte kosten worden dan afgezet tegen de verwachte baten om een verantwoorde beslissing te nemen. Vaak zal bij de inzet van nieuwe ICT de afweging gemaakt worden of de extra ICT kosten gecompenseerd worden door besparingen op personeelskosten. In de business case wordt kwantitatief gekeken naar het break even point maar kwalitatieve aspecten wordt ook in de besluitvorming meegenomen. Dus naast efficiency (‘geld’) telt ook de kwaliteit van de dienstverlening.

Opstellen benefit case

Een benefit case is vergelijkbaar met een business case maar de baten worden op een meer kwalitatieve manier beschreven. Ook worden de baten vaak expliciet uitgesplitst naar de verschillende betrokken stakeholders. Dat kunnen burgers en overheid zijn maar op een niveau dieper ook de verschillende afdelingen binnen een gemeente of uitvoeringsinstantie.

Formatie calculatie

Kostenmodellen worden gebruikt als middel om benodigde formatie, bijvoorbeeld aantal baliemedewerkers, te bepalen. Dergelijke kostenmodellen brengen de processen en deelstappen in kaart en de tijd die het medewerkers kost om een proces uit te voeren. Op basis daarvan kan de benodigde formatie bepaald worden. In het door veel gemeenten gebruikte model van BMC staan grofweg al de deelstappen beschreven en worden deze aangepast naar de specifieke gemeentelijke situatie. Een afgeleid doel is ook om inzicht te krijgen in waar een gemeente staat qua kosten ten opzichte van andere gemeenten (benchmarking).

Evaluatie kanaal efficiëntie

Aansluitend bij de beschrijving van processen en bijbehorende kosten van medewerkers en eventuele andere productiemiddelen kunnen de kosten van producten en processen per kanaal met elkaar vergeleken worden. Zo ontstaat inzicht in de efficiëntie van de verschillende kanalen in relatie tot product of type vraag en transactie. De effectiviteit van een kanaal hangt ook af van de mate waarin het aansluit bij de achterliggende systemen.

Evaluatie kostendekkendheid

Voor sommige producten moeten burgers een vergoeding (leges) betalen. Een kostenmodel kan helpen om de werkelijke kosten van een legesproduct transparant te maken en daarmee de kostendekkendheid inzichtelijk maken. De gemeente Leidschendam-Voorburg heeft een dergelijk legesmodel laten ontwikkelen.

Kwalitatieve modellen

In de praktijk worden kosten en baten analyses vaak op een kwalitatief niveau uitgevoerd. Daarbij gaat het meer om systematisch denken langs de lijnen van kosten en baten dan om kwantificering. De Handreiking kosten en baten ICT projecten biedt een groot aantal checklists die behulpzaam kunnen zijn bij het in kaart brengen van mogelijk relevante effecten, kosten en baten. Met behulp van een ‘benefits logic’ kan de beoogde waardecreatie in een oorzaak-gevolg diagram inzichtelijk gemaakt worden.

Kwantitatieve modellen

In een kwantitatief kostenmodel moeten alle stappen in het dienstverleningsproces en de bijbehorende kosten meegenomen worden om een eerlijk en zinvol beeld te krijgen. Denk aan kosten voor direct ingezette capaciteit (arbeid), specifieke materialen en andere productiemiddelen en aan de toerekening van indirecte kosten van producerende afdeling en/of hele organisatie. Het vullen van het model met voldoende harde informatie vraagt om een flink extra inspanning. Denk bijvoorbeeld aan het meten van normtijden, dat wil zeggen de tijd die medewerkers nodig hebben ombepaalde taken uit te voeren. Voorbeelden van normtijden en kengetallen zijn ook te vinden in de Handreiking kosten en baten ICT projecten. Het kostenmodel moet eens in de twee of drie jaar worden geactualiseerd. Bijvoorbeeld om nieuwe producten of nieuwe normtijden voor veranderde processen op te nemen. Alleen dan zal het model voldoende betrouwbare resultaten geven om beleidskeuzes op te kunnen baseren.

Voorbeelden van kosten- en batenmodellen

Er bestaan diverse voorbeelden van kosten- en batenmodellen die voor verschillende doelen en met verschillende niveau van detail worden ingezet. Onderstaand bespreken we enkele beschikbare modellen en hun toepassing.

Kosten- en batenanalyse van kanalen - rekenmodel met scenariovergelijkingen

Novay heeft samen met 10 gemeenten een kosten- en batenmodel van kanalen ontwikkeld. Dit model biedt via een dashboard inzicht aan gebruikers, zoals hoofden publieksdienstverlening, productverantwoordelijken en IT-adviseurs. Het model maakt een vergelijking op de korte termijn mogelijk en biedt ook handvatten voor meerjarenscenario’s.

Het rekenmodel is ontwikkeld in MS Excel en kan ingericht worden voor geïnteresseerde gemeenten en voor andere organisaties met grote aantallen klantcontacten. Klik hier voor meer informatie.

Kostenmodel e-overheid

Het kostenmodel e-overheid van EGEM i-teams is een rekenhulp in Excel die gemeenten helpt bij het opstellen van een begroting voor hun e-overheidsprojecten. Het model houdt rekening met alle mogelijke kostencategorieën die van belang zijn bij de invoering van de e-overheid, onderverdeeld naar organisatiekosten, proces- en personeelskosten en ICT kosten. Kosten kunnen berekend worden voor applicaties in het front-, mid- en back-office en worden ingedeeld naar structurele en incidentele kosten. Het model is geschikt voor incidentele en structurele kostenberekeningen voor alle onderdelen van de e-overheid. Het model is niet geschikt voor het berekenen van kanaalefficiëntie of baten van e-overheid.

Handreiking voor kosten-batenanalyses voor ICT projecten

De Handreiking voor kosten-batenanalyses biedt een doorwrochte aanpak voor de opzet van een kosten-baten-analyse. De handreiking is geschreven voor projecteigenaren van grote en kleinere ICT projecten. De handreiking geeft antwoord op vragen als: wanneer pas ik een kosten-batenanalyse toe? welke varianten bestaan er van een kosten-batenanalyse? en hoe kunnen effecten en baten worden gemeten? Het beschreven stappenplan voor de opzet van een kosten-baten analyse biedt een nuttig vertrekpunt voor zowel een kwalitatieve analyse('benefit case') als kwantitatief model ('business case'). Naast methodische ondersteuning biedt de Handreiking ook een groot aantal checklists en lijstjes met kengetallen voor kostenberekeningen. Nadeel is dat de methode vrij algemeen is en geen specifieke ondersteuning voor multichannel aspecten geeft.

Standaard Kosten Model

Met het Standaard Kosten Model (SKM) kunnen de effecten van nieuwe diensten of procesveranderingen op de lasten voor burgers bepaald worden. Het is een internationaal bekende methode om de administratieve lasten van wet- en regelgeving voor burgers inzichtelijk te maken. Met dit model kunnen de huidige lasten en mogelijke reducties in kaart gebracht worden. De lasten worden uitgedrukt in tijd (uren) en in kosten (€). Het ministerie van BZK heeft een werkmap samengesteld ter ondersteuning van werkzaamheden om de administratieve lasten van burgers te reduceren. De werkmap omvat rekenmodellen in Excel, kengetallen voor kosten en normtijden voor standaardhandelingen van burgers, en beschrijvingen van meetmethoden. Het SKM biedt bijvoorbeeld de mogelijkheid om te experimenteren met kanaalsturing en de gevolgen voor burgers door te rekenen.

Rekenmodel kanaal efficiëntie

Het rekenmodel kanaal efficiëntie is een aanzet tot een eenvoudig kanaalkostenmodel in Excel. Het rekenmodel kanaalefficiëntie rekent voor u uit wat de productiekosten per kanaal zijn voor een specifiek product of dienst. Het model gaat uit van meerdere stappen in het productieproces. In elke processtap worden kosten gemaakt. Deze zijn opgesplitst in personele kosten en specifieke kosten. De specifieke kosten, anders dan arbeid, zijn kosten die toe te rekenen zijn aan specifieke product/kanaal combinaties. Bijvoorbeeld als er gebruikt gemaakt wordt van productiemiddelen waarvan het gebruik toerekenbaar is aan de processtap. Zie de Handreiking voor kosten-batenanalyses voor overzichten van relevante kostensoorten. Dit rekenmodel kan als basis dienen voor kanaalsturing of aanpassing van processen of dienstverlening.

Eventueel kunnen de verschillende modellen gecombineerd worden. Bijvoorbeeld het rekenmodel kanaal efficiëntie met het Standaard Kosten Model. Zo wordt een compleet beeld gekregen van zowel de kwaliteit van dienstverlening als de kanaalefficiëntie.

Best practice

Direct resultaat bij de belastingtelefoon

Uit recente peilingen (ITO bereikbaarheidstest) blijkt dat de belastingtelefoon goed scoort op zaken als bereikbaarheid en klantvriendelijkheid. Helaas vonden burgers ook dat ze te vaak geen antwoord kregen bij het eerste contact. Hoe het ook anders kan toont onderstaand voorbeeld van een nieuw proces voor aanvraag van een betalingsregeling.

Casus Invordering Toeslagen

De belastingdienst int niet alleen belasting maar keert ook toeslagen uit, bijvoorbeeld zorgtoeslag. Het gebeurt echter regelmatig dat burgers teveel ontvangen zorgtoeslag achteraf moeten terugbetalen. De betrokkene ontvangt daarvoor een aanbod om deel te nemen aan een Centrale Betalingsregeling. Dat houdt in dat het teveel ontvangen bedrag in 24 maanden wordt terugbetaald. Burgers kunnen op verzoek een andere betalingsregeling afspreken.

Rechtstreeks afspreken

Voor het aanvragen van een persoonlijke regeling belden burgers met de belastingtelefoon. De medewerker stuurde dan een papieren aanvraagformulier naar de burger en maakte zoals bij alle complexe vragen een zogenaamd front-office back-office bericht (frobo) aan. Burgers vulden het formulier in en stuurden dit naar het eigen belastingkantoor. De verwerking vond uiteindelijk plaats bij ‘Invordering Toeslagen’ in Enschede. De doorlooptijd van aanvraag tot berichtgeving lag tussen de twee en acht weken. In totaal gaat het wel om 10.000 aanvragen per maand.

In de nieuwe situatie wordt de aanvraag direct telefonisch afgehandeld door een medewerker van de belastingtelefoon. De medewerker kan binnen zekere marges direct een betalingsregeling met de aanvrager afspreken. Direct resultaat dus. Om dat mogelijk te maken krijgen belastingtelefoon medewerkers geautomatiseerde ondersteuning en rechtstreeks toegang tot de systemen van Invordering Toeslagen. De doorlooptijd is teruggebracht tot twee dagen – de tijd die het kost om de beschikking per post toe te sturen. In de toekomst kunnen ook baliemedewerkers op deze manier werken.

Voordelen

Het voordeel voor de burger is evident. Direct resultaat in de vorm van een betalingsregeling op maat, en geen papieren formulier dat ingevuld en opgestuurd moet worden. Logischerwijs daalt daardoor de werklast bij Invordering Toeslagen. De werkdruk bij de belastingtelefoon blijkt hierdoor niet navenant toe te nemen. Integendeel. Door de directe afhandeling hoeft er geen frobo meer opgesteld te worden. Het opheffen van de doorlooptijd voorkomt ook herhaald telefoonverkeer of baliebezoek. De medewerkers vinden het prettig zelfstandig te kunnen beslissen over de afhandeling en daarmee de klantvraag compleet af te handelen. De casus laat zien dat door koppeling van systemen en door geautomatiseerde ondersteuning de belastingtelefoon intelligenter kan worden ingezet. Dit leidt tot een betere kwaliteit van dienstverlening richting burgers maar ook tot een efficiënter proces.

Tips & Tricks

Bezint eer ge begint
De inzet van kostenmodellen vereist een zorgvuldige afweging. Zeker een diepgravend kwantitatief kostenmodel vraagt om een stevige inspanning. Voor een grote investering kan dat de moeite waard zijn maar voor kleinere projecten of veranderingen kan dat niet uit en geeft een kwalitatieve analyse wellicht al voldoende inzicht. De Handreiking voor kosten-batenanalyses voor ICT projecten geeft in hoofdstuk 1 nuttige tips over doel en scope van een kosten-baten analyse.
Neem de tijd voor het bouwen van een kostenmodel
De doorlooptijd voor de bouw van een gemeentelijk kostenmodel en vulling met data tot en met acceptatie duurt wel een half jaar. Een goede voorbereiding is noodzakelijk. Mensen die gaan meten moeten goed geïnstrueerd worden en goede voorlichting voor medewerkers is noodzakelijk. In de praktijk kan dit voorbereid worden in brede sessies met medewerkers.
Werk waar mogelijk samen met anderen
Vaak bent u niet de enige die met een bepaalde vraag of behoefte rondom kosten en baten zit. Samenwerken met anderen kan dan de moeite lonen. Zo hoeft het wiel niet meerdere keren uitgevondne te worden en kunnen inspanningen voor de bouw van een model gedeeld worden. Ook kunnen resultaten met elkaar vergeleken worden. Zo weet u ook waar uw organisatie staat ten opzichte van anderen.
Optimalisering door herinrichting
De casus Invordering Toeslagen laat zien dat een herontwerp van kanalen zowel kosten- als kwaliteitsvoordelen met zich mee kunnen brengen. Denk bij het herontwerp wel aan de Dienstverleningsprincipes.
Het gaat om kosten èn baten
Het is altijd een kosten en batenverhaal. Nooit alleen de efficiency die telt ('geld') maar ook de kwaliteit zoals toegankelijkheid, snelheid, in één keer goed, 24x7. Daar waar klanten bij het eerste contact direct goed worden geholpen komen efficiëntie en kwaliteit vaak samen.

Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers