Architectuurorganisatie

Laatst bijgewerkt op 1077 dagen geleden door Marcel Ziemerink

Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

De hoofdverantwoordelijkheid van een architectuurteam is uiteraard het maken van haalbare architectuurontwerpen. Het architectuurteam doet dat op basis van de organisatiedoelen en de externe omstandigheden en randvoorwaarden. Het architectuurteam houdt daarbij rekening met de belangen van alle stakeholders. Voor het ontwerpen, realiseren en onderhouden van architecturen moet u zorgen voor de juiste mensen met voldoende kennis en vaardigheden. De belangrijkste taken van een architectuurteam zijn:

  • Het ontwerpen van nieuwe architecturen, zowel organisatiebreed als in dienst van individuele projecten;
  • Het begeleiden van de realisatie van die architecturen (net als de bouwbegeleiding in de huizenbouw), bijvoorbeeld door:
    • het toetsen van detailontwerpen aan een architectuur,
    • het adviseren hoe bepaalde zaken het beste geïmplementeerd kunnen worden
    • en het bewaken van de samenhang tussen projecten;
  • Het onderhouden van architecturen. Daardoor kunnen ze ook in de toekomst als basis voor businessbeslissingen dienen, bijvoorbeeld wanneer de impact van een geplande verandering moet worden bepaald. Helaas wordt deze verantwoordelijkheid vaak niet goed in de organisatie ingebed. Daardoor verouderen architecturen snel en moeten ze bij een volgende verandering weer opnieuw worden gemaakt.

Informatiearchitecten moeten niet louter een adviesrol hebben. Het risico is dan te groot dat individuele projecten hen negeren wanneer het er echt op aan komt. Sommige organisaties werken daarom met een 'architecture board'. Deze beoordeelt de ontwerpen van individuele projecten en verleent een 'bouwvergunning' voordat een project van start mag gaan.

Organisatorische ophanging

Een architectuurteam wordt vaak als een stafdienst in een organisatie opgehangen, bijvoorbeeld in een CIO office. Zo kunnen architecten direct hun CIO adviseren over de langere-termijn en organisatiebrede architectuurproblematiek. Het gevaar bestaat dan wel dat zo'n architectuurteam een 'ivoren toren' positie krijgt, alleen nog maar toezicht houdt (de 'architectuurpolitie') en te ver van de werkvloer afraakt. Door architecten een actieve, ondersteunende rol in de projectuitvoering te geven kan voorkomen worden dat er een dergelijke kloof ontstaat.

In grote organisaties is bovendien een getrapte inrichting van de architectuurfunctie verstandig, waarbij naast een centraal architectuurteam ook decentrale teams voor bijv. individuele business units worden ingericht. De samenwerking met het centrale team, dat voor de overkoepelende (enterprise-)architectuur zorgt moet dan goed geborgd zijn.

Daarnaast is er nog de afstemming met ketenpartners. De verwevenheid van processen en systemen neemt alleen maar toe en de e-overheid is daarvan een goed voorbeeld. Dat vraagt in toenemende mate dat architecten met hun collega's bij andere organisaties afstemmen. Zo hebben architecten bijvoorbeeld een belangrijke rol in het maken van gezamenlijke afspraken over standaarden voor het koppelen van diensten, processen en systemen.

Volwassenheid

De architectuurfunctie van een organisatie kent ook zijn eigen groei in volwassenheid. Grote informatie-intensieve organisaties werken vaak al jaren onder architectuur, terwijl bijvoorbeeld kleinere en middelgrote gemeenten er nog maar net aan beginnen. Er zijn verschillende modellen voor het beoordelen van de volwassenheid die kunnen helpen bij het bepalen van de volgende stappen in de ontwikkeling van de architectuurfunctie. Een voorbeeld is de volwassenheidsmatrix van DyA (Sogeti).

Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers