Migratiepad

Laatst bijgewerkt op 1165 dagen geleden door Marcel Ziemerink

Belangrijke veranderingen en hun effecten willen we van tevoren kunnen overzien. Een goed migratiepad als onderdeel van het ontwikkelproces helpt bij dat overzicht. Dat migratiepad is gebaseerd op de analyse van de huidige situatie en het langere-termijn bestemmingsplan dat u voor de organisatie heeft gedefinieerd. Het migratiepad geeft aan hoe de organisatie die visie stap voor stap kan bereiken.

In het migratiepad kunnen meerdere, parallelle ontwikkeltrajecten spelen, bijvoorbeeld:

In het opzetten en uitvoeren van de migratie moet u de onderlinge afhankelijkheden tussen die trajecten goed in kaart brengen en managen. Management van de projectportfolio is daarin cruciaal.

Bij het definiëren van de migratie moet u in het achterhoofd houden dat de toekomst zich niet volledig laat plannen. Grote veranderingen vragen om bijstellingen onderweg door nieuwe inzichten, veranderende omstandigheden en andere factoren. In het migratiepad dat u uitzet, zijn de eerste stappen vaak wel goed bekend. Maar hoe verder u in de toekomst kijkt, hoe onzekerder die stappen zullen zijn en hoe meer u rekening moet houden met tussentijdse bijstellingen.

Dit neemt natuurlijk niet weg dat het nuttig is om een veranderingstraject goed te plannen, duidelijke doelen te stellen en de beoogde veranderingen vooraf op hun mogelijke effecten te onderzoeken. Zoals de Cheshire Cat in Alice in Wonderland zei: "If you don't know where you are going, any road will get you there."

Na het plannen van een migratiepad gaat u verder met de realisatie van wat u in het ontwikkelproces heeft ontworpen. Uiteraard is het verstandig om actueel te blijven en te leren. U zult daarbij regelmatig het migratiepad moeten herijken, want de omstandigheden kunnen veranderen en u kunt tijdens de migratie nieuwe inzichten opdoen.
Gapanalyse

Voor het plannen van een een verandering moet u eerst weten wat er veranderd moet worden. Met andere woorden, wat is het gat tussen de huidige en beoogde situatie:

  1. Eerst bepaalt u de onderdelen van de verandering. Wanneer u de beschikking heeft over beschrijvingen (bij voorkeur in architectuurmodellen) van de huidige en gewenste situatie, vergelijkt u die op hun verschillen. Zo weet u welke onderdelen van de as-is situatie zullen veranderen, welke nieuwe elementen (bijvoorbeeld bedrijfsprocessen of applicaties) moeten worden ingevoerd, en welke zullen verdwijnen.
  2. Vervolgens bepaalt u wat de samenhang tussen die onderdelen is. Zo kan bijvoorbeeld een nieuw in te voeren bedrijfsproces afhangen van een aanpassing van een applicatie. Die laatste zal dan tegelijk met of voorafgaand aan het proces moeten worden gerealiseerd. Deze analyse levert u dus een beeld op van de noodzakelijke veranderingen en hun onderlinge samenhang. De analyse is bovendien input voor het uitzetten van het migratiepad en de planning en aansturing van de realisatie.
  3. Daarna bepaalt u COPAFIJTH-breed de haalbaarheid van de verandering. Is de geplande stap niet te groot om in één keer te nemen? Kunt u de kosten wel dragen? Is uw bedrijfscultuur wel in staat om die verandering te absorberen? Als het goed is zijn dergelijke vragen ook al aan de orde geweest bij het plannen van de to-be situatie, maar hier doet u nog een laatste controle, voordat u aan het realisatietraject beginnen. Verder besteedt u hier aandacht aan bij de veranderaanpak als onderdeel van de realisatie.
  4. Bij het analyseren van de haalbaarheid kan het zijn dat u concludeert dat er tussenoplossingen nodig zijn. Net zoals bij het asfalteren van een weg het verkeer tijdelijk moet worden omgeleid, kan bijvoorbeeld ook het veranderen van het applicatielandschap vragen om een tijdelijke noodoplossing.

Plateaus

U doet er verstandig aan om bij het opstellen van het beoogde migratiepad tussenstappen te definiëren. Het gaat om zogenaamde plateaus, die elk een stabiele situatie vertegenwoordigen. Na het bereiken van zo'n stabiel plateau kan eventueel het verandertraject worden afgebroken of omgebogen, zonder dat u met een half af, niet werkend product blijft zitten.

Voor het vastleggen van elk van de beoogde plateaus kunt u starten met een korte termijn versie van het bestemmingsplan. Daarin kunt u meer details uitwerken naarmate die doelarchitectuur dichterbij op het migratiepad ligt. Die doelarchitectuur vormt ook input voor het bepalen van de projectstartarchitectuur die individuele projecten als context en randvoorwaarde meekrijgen.

De fasen van Antwoord© en de plateaus van EGEM i-teams kunnen helpen bij de lange termijn plateauplanning. Tussen deze grotere stappen in is het wel nodig een aantal tussenplateaus te definiëren, want beide aanpakken beschrijven vooral een groei in volwassenheid van de organisatie op lange termijn.

Kosten en baten

Het maken van een 'business case' is ook onderdeel van het opstellen van een migratiepad. Daarin maakt u een begroting om zo de kosten en baten van de verandering te kunnen bepalen. Voor het begroten van de kosten van e-overheidsinitiatieven heeft EGEM i-teams een begrotingshulp in de vorm van een spreadsheet gemaakt.

De baten laten zich vaak moeilijker kwantificeren, omdat het hier niet alleen om financiële opbrengsten (bijvoorbeeld door efficiëntieverbetering), maar ook om zaken als klanttevredenheid gaat. De waarde daarvan valt vaak niet gemakkelijk in geld uit te drukken. Het rapport De opbrengsten van het NUP: de baten van de e-overheid op een rijtje van EGEM i-teams geeft een idee van dergelijke baten.

Overigens is het volgende goed om te weten. In de regel is 'een kanaal er bij een kostenpost er bij'. Een les die het bedrijfsleven al lang heeft geleerd. Organisaties als de ANWB, ABN AMRO en Univé hebben hiermee bijvoorbeeld de nodige ervaring opgedaan. Klik hiervoor het rapport. Professionals lieten in een omvangrijke enquête soortgelijke geluiden horen. Met andere woorden, wil een organisatie ook kosten besparen, moet er expliciet op worden gestuurd. Maar het kàn wel. Want uit hetzelfde onderzoek werd duidelijk dat organisaties die bezig waren met verbetering van hun dienstverlening uiteindelijke lagere kosten voor klantsupport boekten.

Betrekken van de organisatie

Het is niet verstandig om een verandertraject als een puur top-down project in te steken. Vooral niet als het gaat om veranderingen in de organisatie of werkwijze van mensen. Het betrekken van de werkvloer en andere stakeholders is niet alleen nodig om voor voldoende draagvlak in de organisatie te zorgen, maar ook omdat daar vaak de echte problemen en mogelijke oplossingen het beste bekend zijn. Zie hiervoor ook de veranderaanpak.

Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers